Работа в режиме хаоса — норма для многих digital-команд: задач много, приоритеты непонятны. Всё срочно, всё важно, ощутимого результата нет. В итоге сотрудники перегружены, а эффективность падает.
В этом случае есть смысл присмотреться к методу Scrum (скрам) — это гибкий подход к управлению проектами через короткие циклы, чёткие цели и быстрое продвижение к цели. Метод пришёл из IT, но давно используется в маркетинге, образовании, HR и других сферах.
В статье разберём, как работает Scrum, в чём его особенности, кому он будет полезен и как внедрить его в компанию. А также дадим подробный пример планирования спринта для маркетологов, который можно забрать себе и протестировать вместе с командой.
Что такое Scrum и в чём его особенности
Простыми словами скрам — это способ организовать работу команды с помощью коротких циклов (спринтов), регулярной обратной связи и быстрой проверки результатов. Команда не распыляется, а берёт в работу несколько важных задач и за 1–4 недели доводит их до завершения. Например, запускает новую email-кампанию, тестирует сегмент в CDP или выкатывает лендинг.
До появления скрама компании использовали каскадный (waterfall) подход. Это когда весь проект сначала планируется целиком, а потом реализуется поэтапно — от исследования до финального запуска. Проблема в том, что в таких проектах любые изменения стоят дорого, и чем раньше допущена ошибка, тем сложнее её устранять — вплоть до необходимости полностью всё переделывать.
Методология Scrum предлагает другой путь: не ждать полгода, чтобы что-то запустить, а делать маленький кусок, который уже можно как-то использовать. Такой подход даёт больше гибкости и позволяет адаптироваться, если что-то вдруг меняется, будь то рынок, продукт или клиентские ожидания.
Основные принципы Scrum:
- Работа короткими итерациями — спринтами по 1–4 недели.
- Результат в каждом спринте — конкретный и полезный.
- Самоорганизация — команда не ждёт указаний, а сама берёт задачи из бэклога.
- Регулярная обратная связь внутри команды — через встречи и обзор результатов.
- Прозрачность: все участники понимают, что происходит и зачем.
Откуда взялся скрам
Впервые понятие Scrum появилось в 1986 году в статье двух японских авторов, Хиротаки Такэути и Икудзиро Нонаки, опубликованной в журнале Harvard Business Review. На примере компаний Fuji-Xerox, Honda и Canon авторы описали новый подход к разработке продукта, сравнив его с игрой в регби, где «мяч передаётся внутри команды, пока она движется по полю как единое целое». Сам термин «скрам» заимствован из этого вида спорта — это борьба команд за мяч с целью возобновить игру после её приостановки. Часто можно встретить название «свалка», так как все игроки команды сообща наваливаются на задачу и побеждают её.
Позже, в 1990-х годах, американские разработчики Кен Швабер и Джефф Сазерленд взяли описанные в статье основные принципы этого нового подхода и адаптировали их под процессы в IT. Так появился революционный метод управления проектами Scrum — эффективный набор инструментов, применимый прежде всего в разработке ПО.
Вот в чём заключались преимущества методологии Scrum:
- Быстрый запуск — не через полгода, а за 1–4 недели.
- Гибкость — можно менять курс с минимальными потерями, если гипотеза не сработала.
- Видимый прогресс — команда видит результат каждой итерации.
- Фокус — работа над тем, что действительно важно здесь и сейчас.
- Командная вовлечённость — больше инициативы, меньше бездумного выполнения задач.
Как между собой связаны Scrum, Agile и Kanban
Scrum — это один из популярных фреймворков или, проще говоря, набор инструментов, относящийся к семейству Agile-методологий. Agile — это гибкий подход к управлению проектами, где главное — не следовать жёсткому плану, а быстро адаптироваться, получать обратную связь и создавать полезный для клиента результат маленькими шагами.
Scrum следует этим принципам и превращает их в понятную систему с короткими циклами работы, встречами, ролями и понятными правилами. Главное преимущество скрама — команда не тратит месяцы на большой запуск, а получает результат и данные уже через пару недель. Если что-то пошло не так — не страшно, можно быстро переделать. При этом все члены команды понимают, что происходит, зачем и в каком порядке.
Ещё один популярный подход из Agile-семейства — это Kanban. В отличие от Scrum, здесь нет спринтов, встреч и ролей — только доска с задачами, которая помогает визуально контролировать процесс. Для ясности задачи на доске распределяются по трём колонкам: «надо сделать», «в работе» и «готово». Если процессов больше — можно добавить ещё колонок.
Kanban подходит, если все задачи примерно одинакового размера и сложности, а мы хотим минимизировать время прохождения задачи по всем этапам процесса. Scrum полезен там, где у команды есть цели на ближайшие недели и нужно чётко ограничить объём работы.
Важно не путаться: скрам — это фреймворк, то есть жёсткая структура с определёнными ролями, событиями и артефактами. А канбан — это метод, то есть набор принципов и практик, которые можно применять поверх любого процесса. Поэтому, например, можно использовать канбан-доски в Scrum-подходе, чтобы отслеживать прогресс спринта. Для этого нужно выгрузить все задачи текущего спринта в колонку «надо сделать» и перемещать их по ходу выполнения.
Как устроен скрам: роли, события, артефакты
Основная единица Scrum — это небольшая и, что важно, кросс-функциональная команда или Scrum Team. То есть люди в этой команде могут взяться за любую задачу и довести её до конца своими силами. По количеству человек в составе принято придерживаться «правила двух пицц»: если двух пицц не хватит, чтобы накормить команду, значит, людей слишком много. Сам Scrum-подход устроен просто: есть роли, по которым распределена ответственность, есть регулярные встречи (их называют события), и есть рабочие документы — артефакты, где всё зафиксировано.
Таким образом Scrum даёт структуру: команда понимает, что делать, зачем, в каком порядке и к какому дедлайну нужно успеть. А главное — помогает регулярно показывать результат и не теряться в бесконечном потоке задач.
Роли в Scrum: владелец продукта, скрам-мастер и разработчики
В скраме есть три чёткие роли, и каждая отвечает за свою часть процесса. Это помогает не путать зоны ответственности, не тянуть одеяло на себя и не перекладывать вину, когда что-то идёт не так.
Владелец продукта (Product Owner) понимает, чего хочет бизнес, и доносит это до команды. Его главная задача — максимизировать ценность продукта. Он не управляет не людьми и сроками, а ценностью. Он — голос клиента и бизнеса в команде.
Скрам-мастер (Scrum Master) помогает команде работать по Scrum: проводит встречи, следит за процессом, устраняет помехи. Это фасилитатор, который защищает команду от лишнего давления и помогает не сбиться с рабочего ритма.
Разработчики (Developers) — это кросс-функциональная команда, которая выполняет задачи, планирует и реализует спринты, отвечает за качество и результат. В маркетинге роль разработчиков могут выполнять CRM-специалисты, копирайтеры, дизайнеры, таргетологи, аналитики и так далее.
5 событий для эффективного Scrum-подхода
События в Scrum — это регулярные встречи, которые помогают держать процесс под контролем. Они нужны, чтобы команда заранее понимала, что делать, не сбивалась с курса и регулярно выдавала результат.
Каждое событие — это конкретный шаг: сначала планируем задачи, потом работаем, обсуждаем прогресс, делимся результатами и думаем, как стать лучше. Вот какие события применяются в скрам-подходе.
Планирование спринта (Sprint Planning) — встреча в начале каждого спринта. Разработчики совместно с владельцем продукта решают, какие задачи взять в работу. Цель спринта в скраме задаёт общий фокус и помогает понять, зачем выполняются те или иные задачи. Если задача не приближает к цели — её можно не брать. На этом этапе также оценивается объём задач — сколько реально можно успеть за спринт.
Спринт (Sprint) — короткий рабочий цикл от 1 до 4 недель (чаще выбирают спринты продолжительностью 2 недели). В течение спринта команда занимается только заранее отобранными задачами — новые не добавляются. Это важно, чтобы не сбиваться с фокуса.
Ежедневный стендап (Daily Scrum) — 10–15-минутная встреча, обычно проводится в начале рабочего дня. Каждый участник отвечает на три вопроса: что сделал вчера, что делает сегодня, есть ли проблемы, которые могут помешать нам достигнуть цели спринта. Важно не пытаться решать эти проблемы прямо на месте, а быстро синхронизироваться по ним, чтобы заняться ими позже. Иначе эта встреча будет выбиваться из тайминга.
Обзор спринта (Sprint Review) — в конце спринта команда показывает заинтересованным сторонам, например, инвесторам, что получилось. Это встреча, на которой обсуждают выполненный объём работ и дают обратную связь. Здесь важно: насколько полезен результат и в чём его добавленная ценность.
Ретроспектива (Retrospective) — внутренняя встреча только для команды. Здесь обсуждают не результат, а сам процесс работы: что сработало хорошо, что мешало и как улучшить следующий спринт. Цель — сделать командную работу более эффективной, а саму команду — открытой в коммуникации и устойчивой. Это безопасное пространство: никаких внешних наблюдателей, максимум открытости.
Советы для скрам-мастера:
- Чтобы ретроспектива была менее болезненной, важно создать безопасную атмосферу: обсуждать процессы, а не людей, начинать с позитива. Можно позволить участникам выражаться письменно или анонимно, особенно если кто-то не готов говорить вслух.
- Сфокусируйтесь на действиях: обсуждайте, что и как улучшить, а не просто жалуйтесь. Уважайте время команды — держите структуру встречи и укладывайтесь в час.
- Регулярно пробуйте новые форматы проведения ретро.
Артефакты скрама
Артефакты в скраме — это основные документы и списки, с которыми работает команда. Они нужны, чтобы все понимали: вот что мы собираемся делать, вот чем занимаемся сейчас, а вот что уже получилось. Всего таких артефактов три: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент. Рассмотрим их подробнее.
Бэклог продукта (Product Backlog) — открытый список всех задач и идей. Сюда попадает всё, что команда может когда-нибудь сделать: гипотезы, улучшения, новые кампании. Этот список ведёт владелец продукта. Задачи в нём постоянно добавляются, уточняются, приоритизируются.
Бэклог спринта (Sprint Backlog) — закрытый список задач на ближайшие 1–4 недели. На этапе планирования спринта команда сама выбирает, что из большого списка она реально успеет сделать. Эти задачи уже проработаны, понятны и готовы к выполнению. В течение спринта новые задачи сюда не добавляют — это помогает не отвлекаться и спокойно доводить начатое до конца.
Инкремент (Increment) — готовый и законченный результат по итогам спринта. Например, в маркетинге таким результатом может быть запущенная рассылка, собранные метрики, протестированный сегмент, написанные тексты или отчёт по трафику. Главное — результат можно показать, проанализировать, и он соответствует цели спринта.
Для кого работает скрам
По достоинству Scrum оценят те, кто привык к неопределённости: когда заранее не ясно, что сработает, и важно быстро проверять идеи, адаптироваться и показывать промежуточный результат.
А вот если у команды задачи простые, однотипные и строго расписаны на месяцы вперёд — Scrum вряд ли будет полезен. Например, если каждый день нужно просто обрабатывать заявки по инструкции или писать статьи по контент-плану — гибкий подход будет только мешать.
| ✅ Scrum подойдёт | ⛔ Scrum не подойдёт |
| Работа с гипотезами: сегментация, новые каналы, A/B-тесты. | Работа чётко регламентирована и почти не меняется (например, техподдержка, контент-модерация). |
| Частая смена приоритетов: по результатам тестирования или по решению руководства. | Задачи известны на месяцы вперёд, и нет смысла их пересматривать. |
| Большое число кросс-функциональных специалистов и нужна их слаженная работа. | Команде важно строго следовать процессу без отклонений (например, в юридическом отделе или бухгалтерии). |
| Важно показывать результат уже через неделю–две, а не через полгода. | Нет потребности в частой обратной связи и быстром запуске. |
Как применить скрам в маркетинге
Scrum — это фреймворк управления проектами, который идеально подходит для среды, где много изменений, результаты нужно тестировать, а стратегию вовремя адаптировать. Маркетинг и e-commerce как раз об этом.
Разберём, как это можно применить, на конкретном примере. Возьмём интернет-магазин косметики, который использует CDP для сегментации своей клиентской базы и запуска персональных email-кампаний.
Распределяем роли. В небольшой Scrum-команде роли могут пересекаться следующим образом:
- Владелец продукта — CRM-маркетолог. Он понимает цели бизнеса, знает, как работает CDP, какие сегменты важны, какие гипотезы стоит проверять в первую очередь. Поэтому именно он формирует бэклог продукта, расставляет приоритеты, отвечает за бизнес-ценность задач. Он решает, какую гипотезу берём в следующий спринт и зачем.
- Скрам-мастер — не отдельная должность, а скорее «человек-процесс». Поэтому на первых порах им может быть CRM-маркетолог, если он не перегружен, или любой другой участник Scrum-команды. Этот человек помогает остальным соблюдать ритм: следит, чтобы проводились ежедневные встречи, регулярные ретроспективы, помогает устранять препятствия, напоминает про цели и тайминг.
- Разработчики — копирайтер, дизайнер, верстальщик. Выполняют задачи спринта, участвуют в планировании, демонстрации и ретроспективе. Работают как единая команда: обсуждают, делятся прогрессом, помогают друг другу. В Scrum все, кто реализует задачи, входят в команду разработки — неважно, пишут они код, тексты или делают макеты.
Планируем спринт. Для начала ставим цель на спринт, например, попробовать увеличить повторные продажи среди клиентов, которые не покупали более 30 дней. Выполнять эту цель мы будем через тестирование гипотезы: у персонализированных рассылок конверсия в продажу выше, чем у неперсонализированных.
Чтобы протестировать гипотезу, потребуется выполнить следующие задачи:
- Настроить в CDP сегмент клиентов, которые совершили хотя бы одну покупку за последние 90 дней, но не покупали более 30 дней.
- Проанализировать историю их покупок.
- Разработать два варианта email-рассылки: общую с промокодом на все товары и персонализированную с промокодом и подборкой товаров той же категории, что и предыдущая покупка.
- Запустить A/B-тест двух вариантов письма по сегменту.
- Оценить результаты и внести гипотезы в следующий спринт.
Выполняем задачи спринта. Для этого человек, выполняющий роль скрам-мастера, проводит регулярные встречи. Над рассылками работают копирайтер, дизайнер и верстальщик. CRM-маркетолог согласовывает поэтапно текст, дизайн и финально свёрстанное письмо с командой продуктовых маркетологов. После запуска email-кампании CRM-маркетолог собирает результаты по продажам и формирует из них отчёт.
Делимся результатами. На общем маркетинговом созвоне Scrum-команда рассказывает заинтересованным лицам о том, что открываемость этой кампании составила 28% (при среднем показателе в 19%), а вернуть удалось 7% клиентов. При этом персонализированный вариант письма сработал в 6 раза эффективнее общей рассылки. Поэтому имеет смысл и дальше внедрять персонализацию по интересам на основе информации в CDP.
Подводим итоги спринта. На ретроспективе изучаем, что получилось, что мешало процессу и как избежать возникших препятствий в следующий раз. Для наглядности можно разложить всё по колонкам в таблице.
| Что получилось | Какие были сложности | Что улучшить |
| Быстро запустили кампанию. | Долго согласовывали тексты. | Согласовывать тексты только с продуктовым маркетологом — убрать из процесса ненужные согласования. Затем показывать финальный результат на вёрстке CRM-маркетологу. |
| A/B-тест дал полезный инсайт. | Много времени ушло на согласование свёрстанных писем. | Настроить в CDP Sendsay шаблоны с использованием фирменных цветов, логотипа, нужных разделов и согласовать их один раз. |
Планируем новый спринт. После завершения спринта и ретроспективы команда планирует следующий. Цель нового спринта обычно либо продолжает начатое, либо фокусируется на новой приоритетной задаче.
Самая частая ошибка, которую совершают команды при попытке внедрить скрам, — продолжают работать по старым процессам, пытаясь натянуть на них элементы скрама: оставляют менеджеров, берут по ходу спринта задачки со стороны и переключаются между ними.
Используют фреймворк не в соответствии со скрам-гайдом, выкидывают не нравящиеся им события или артефакты. Делают скрам-мастером кого-то насильно, либо решают жить вообще без него (то есть, по сути, выкидывают ключевую роль).
Формально проводят дейлики и ретро, не понимая их сути и пользы. Берут в спринт много задач. В конце спринта не выдают инкремент, часть задач переезжает в другой спринт.
С чего начать внедрение Scrum в свою команду
Чтобы попробовать в своей команде Scrum, необязательно сразу перестраивать все процессы. Его можно внедрять постепенно, даже в небольшой маркетинговой команде и без сертифицированных специалистов.
Главное — начать наводить порядок в задачах, задать рабочий ритм и договориться о простых правилах. Так команде проще будет сориентироваться, на чём держать фокус, что важно сейчас, а что можно отложить.
Можно начать с малого, например, с этих шагов:
Шаг 1. Определите спринт. Выберите фиксированную длину цикла: чаще всего это две недели. Но можно протестировать и другие периоды продолжительностью от одной до четырёх недель. Это будет ваш рабочий ритм.
Шаг 2. Соберите команду и распределите роли. Даже если «официального» скрам-мастера пока нет, определите: кто ставит цели (владелец продукта), кто помогает организовать процесс, и кто выполняет задачи. Вполне возможно, что вам как инициатору в первое время придётся примерить роль скрам-мастера на себя.
Шаг 3. Заведите бэклог задач. Создайте и регулярно пополняйте список всех идей и гипотез. Список можно вести в простой таблице или использовать для этого доску в удобном таск-трекере. Оттуда команда сможет выбирать задачи для спринта.
Шаг 4. Проведите короткое планирование. Перед каждым спринтом выберите из бэклога 3–7 задач, которые реально сделать за этот период. Определять объём и сроки работы нужно совместно с разработчиками. Чётко сформулируйте цель спринта.
Шаг 5. Создайте ритуалы. Начните с ежедневных коротких встреч по 5–10 минут, чтобы обсудить прогресс. По завершении спринта покажите, что получилось, и обсудите, как улучшить процесс.
Шаг 6. Не бойтесь адаптировать. Scrum — гибкий инструмент. Важно не копировать его дословно, а использовать так, чтобы он усиливал вашу работу. Не надо ждать идеального момента или стремиться сразу всё сделать по учебнику. Достаточно запустить спринты, дать команде ритм и фокус, и постепенно процесс станет управляемым и понятным.
Вот три первых шага для успешного внедрения скрама:
- Определите цель перехода — зачем вам Scrum и какую проблему он должен решить. Это нужно, чтобы потом оценить, стало ли лучше.
- Обучите команду и назначьте роли — владельца продукта, скрам-мастера и разработчиков. Я бы рекомендовал нанять опытного скрам-мастера, а команду разработчиков — отправить на курсы к коучам, либо пригласить коуча к себе и провести внутренний воркшоп.
- Начните с первого спринта и регулярно улучшайте процесс через ретроспективы, при помощи хорошего скрам-мастера.
Что почитать, чтобы узнать о скраме больше
- Джефф Сазерленд. «SCRUM. Революционный метод управления проектами».
- Хенрик Книберг. «Scrum и XP: заметки с передовой»
- Кен Швабер. «Скрам: Гибкое управление продуктом и бизнесом».
- Роб Коул, Эдвард Скотчер. «Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban».
- Джефф Сазерленд, Кен Швабер. «Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным».
