Перевели и адаптировали 2026 Global B2B Pulse Survey — исследование рынка B2B, проведённое McKinsey на основе ответов 4 000 ЛПР из 13 стран. Разберёмся, как возможности цифровых каналов, электронной коммерции, омниканальности, персонализации, ABM-маркетинга и ИИ позволяют конкурировать и расти B2B-компаниям.
Новые тенденции B2B-продаж
B2B-рынок не в первый раз сталкивается с принципиально новыми ожиданиями клиентов. Более десяти лет назад другое исследование McKinsey рассказывало о том, что B2B-клиенты начали вести себя, скорее, как покупатели, ожидая большей прозрачности, более быстрых ответов и возможности изучать и сравнивать поставщиков. Второй переломный момент наступил во время пандемии COVID-19, когда ограничения на поездки и удалённая работа вынудили организации в короткие сроки внедрять цифровые каналы взаимодействия с клиентами.
Сегодня в сфере продаж и маркетинга B2B тоже происходят перемены. Почти каждый клиент теперь взаимодействует с компанией через 3 вида каналов:
- личные — офлайн-встречи, личные сообщения и т. п.;
- удалённые — телефонные и видеозвонки, электронные письма и т. п.;
- цифровые: сайты компаний, платформы e-commerce, чат-боты, поисковики, мобильные приложения и т. п.
Компании, которые сейчас вырываются в лидеры, перестали просто экспериментировать со своими моделями продаж. Вместо этого они перестраивают свои коммерческие системы вокруг трёх усиливающих друг друга двигателей роста: гиперперсонализации, масштабируемого внедрения ИИ-инструментов и системного развития долгосрочных отношений с клиентами на основе данных о них (ABM). Разберём предпосылки для этого подробнее.
Архетипы B2B-клиентов и как их привлекать
Чтобы ориентироваться в изменившейся реальности рынка, бизнесу полезно чётко понимать, кто его ЦА и где её искать. McKinsey выделяют три архетипа, исходя из того, как клиенты выбирают поставщиков, оценивают их и покупают:
1️⃣ Адаптеры (53% респондентов) ценят надёжность, доверительные отношения и проверенные методы работы. Для взаимодействия они всё чаще предпочитают цифровые и удалённые каналы, часто обращаются к уже знакомым компаниям и устоявшимся процессам — даже если не совсем довольны прошлым опытом. Доля адаптеров за 2 года выросла на 9%.
Как бизнесу привлекать адаптеров: расширять присутствие в цифровых каналах, эффективно управлять отношениями с клиентами и становиться проверенными экспертами в своей сфере.
2️⃣ Искатели (29%) предпочитают бесшовное омниканальное взаимодействие в цифровых, удалённых и личных каналах. Они с удовольствием совершают крупные покупки онлайн, высоко ценят персонализированные рекомендации и простой процесс заказа. Когда эти ожидания не оправдываются, искатели уходят к конкурентам.
Как бизнесу привлекать искателей: с помощью электронной коммерции и омниканальности.
3️⃣ Инноваторы (18%) активно экспериментируют с новыми инструментами и технологиями и, как правило, первыми внедряют новые возможности, включая искусственный интеллект. Они ждут, что поставщики будут соответствовать их уровню цифровой грамотности. А ещё придают большое значение скорости, прозрачности и широким возможностям самообслуживания (Self-Service) — когда выбирать и делать заказ можно без помощи консультантов. По инноваторам можно определять новые тенденции в поведении B2B-клиентов.
Как бизнесу привлекать инноваторов: показывать высокий уровень цифровой и аналитической грамотности, чтобы оставаться надёжными партнёрами.
Несмотря на различия, все три типа объединяет одно: клиенты всё чаще ждут взаимодействия с бизнесом по нескольким каналам и простого перемещения между ними. В разных сегментах респонденты следуют «правилу третей» — примерно одинаково распределяя коммуникации между личными, удалёнными и цифровыми каналами. В среднем клиенты используют десять точек контакта на протяжении всего процесса покупки.
«Правило третей» наметилось ещё 6 лет назад и актуально до сих пор, но интерес к цифровому самообслуживанию постепенно растёт, а удалённое взаимодействие с людьми становится менее востребовано. Поскольку ИИ становится всё более важным для автоматизации постпродажного обслуживания и взаимодействий с компанией, не связанных с заказом, McKinsey ожидают, что важность цифровых каналов будет расти.
Большинство компаний целятся во все три архетипа, а это значит, что коммерческие стратегии должны быть достаточно гибкими, чтобы удовлетворять разным ожиданиям на одном и том же рынке. Важно одновременно поддерживать доверительные отношения, цифровое взаимодействие и бесперебойную омниканальность.
Новый порог выживания в B2B: что нужно для конкуренции
Чтобы эффективно конкурировать сегодня, B2B-компании должны беспрепятственно взаимодействовать с клиентами по всем каналам: личным, удалённым и цифровым. Электронная коммерция и омниканальность становятся основными элементами механизма продаж. И если раньше это отделяло лидеров рынка от остальных — теперь без этого конкуренция невозможна в принципе.
Стремительный рост использования ИИ для поиска и оценки поставщиков говорит о том, как быстро меняется цифровое поведение. Передовые инструменты влияют на принятие решения о заказе на более ранних этапах и повышают ожидания в отношении скорости, прозрачности и экспертности ещё до начала переговоров. Несогласованная информация о ценах, противоречивая коммуникация, неполная история взаимодействия с клиентами — проблемы, которые стоят бизнесу всё дороже. По мере того как новые инструменты повышают планку, компании, которые недостаточно инвестировали в свои возможности выхода на рынок, всё больше оказываются уязвимыми, разочаровывая клиентов.
В то же время электронная коммерция стала основным драйвером доходов. 71% респондентов сообщают, что их компании предлагают возможности электронной коммерции, и примерно треть их общего дохода теперь поступает через цифровые каналы. Клиенты готовы к крупным онлайн-платежам.
Цифровая коммерция — это гораздо больше, чем просто возможность оформления онлайн-заказов. Речь идёт о полностью оптимизированном процессе покупки — процессе, который интегрирует данные, обеспечивает прозрачность и упрощает оформление заказов. Компании, которые не предоставляют такие возможности, оказываются в невыгодном положении.
В прошлогоднем опросе клиенты назвали низкое качество цифрового взаимодействия и пробелы в омниканальности двумя главными причинами смены поставщиков, за ними — трудности с получением квалифицированной консультации. В этом году лидирует несогласованность информации между командами, за ней — проблемы с получением консультации и невыстроенная омниканальность.
Результаты опроса говорят о том, что для эффективной конкуренции в B2B компании должны обеспечить бесперебойное омниканальное взаимодействие с клиентами, согласованность и экспертность во всех точках контакта, а также интегрировать электронную коммерцию в ядро продаж. Отсутствие этих возможностей не просто ограничивает потенциал роста, а провоцирует отток клиентов.
Что определяет лидеров среди B2B-компаний
Порог выживания определяет, что необходимо для сохранения конкурентоспособности. Но исследование McKinsey также выявило явный растущий разрыв между компаниями, которые просто соответствуют базовому уровню, и теми, кто преобразует эти базовые возможности в устойчивый рост.
Разница существенная. 60% лидеров рынка — тех, чья доля рынка выросла на 10+% год к году, — сообщают о двузначном росте выручки, по сравнению с 21% отстающих — чья доля рынка снизилась на 5+% за тот же период. 90% лидеров сообщают, что повысили эффективность продаж, и только 55% их отстающих конкурентов говорят о том же. Эти различия сохраняются в разных отраслях и регионах — значит, эффективность определяется не столько рыночными условиями, сколько решениями в коммерческой стратегии и её реализации.
Омниканальное взаимодействие и внедрение электронной коммерции сейчас широко распространены. Многие отстающие компании имеют доступ к тем же каналам и технологиям, что и лидеры. Разница между ними в том, насколько согласованно эти возможности используются на практике.
В результате опроса выявили три взаимодополняющих фактора — основные движущие силы, отличающие лидеров от отстающих:
- Персонализация — лидеры в 4 раза чаще, чем их коллеги, её применяют (20% против 5%).
- ИИ — ведущие компании в два раза чаще сообщают о внедрении искусственного интеллекта (44% против 22%) и значительно чаще увеличивают инвестиции в ИИ на двузначные проценты год к году (71% против 25%).
- SLG-стратегия (Sales-Led Growth) через ABM-активности (Account-Based Marketing) — лидеры чаще достигают высоких показателей выручки, фокусируясь на индивидуальной работе с заказчиками (43% против 31%).
Каждый из этих факторов сам по себе потенциально мощный рычаг продаж. Но в совокупности они образуют самоподдерживающуюся систему. ИИ обеспечивает более точную персонализацию, персонализация повышает вовлечённость и конверсию, чёткое управление продажами обеспечивает прозрачную аналитику и скорость, а измеримые результаты оправдывают реинвестиции. В итоге получается новая операционная система, которая усиливает конкурентные преимущества и обеспечивает устойчивый рост компании.
Рассмотрим каждый из трёх двигателей роста и то, как лидеры с ними работают.
Гиперперсонализация как система
Персонализация больше не является чем-то новым в B2B. Исследование показывает, что более 90% компаний персонализируют контент в email-рассылках, на сайтах, в социальных сетях, на платформах электронной коммерции и в других точках взаимодействия. Базовая персонализация стала стандартной практикой. Разрыв в эффективности возникает из-за степени и точности этой персонализации.
Лидеры рынка выделяются не за счёт классической сегментации по потребностям. Важна коммуникация, которая отражает данные из профиля клиента, историю его покупок, поведенческие сигналы и его вероятные дальнейшие действия. Самые большие различия в том, как лидеры и отстающие взаимодействуют с клиентами в социальных сетях, чат-ботах и на мероприятиях — там, где персонализированные сообщения могут существенно повлиять на принятие решения и конверсию.
Успешные компании усиливают свои преимущества благодаря активному внедрению искусственного интеллекта, в том числе в системы аналитики, и развитию электронной коммерции.
Эффективная персонализация требует интегрированных данных, расширенной аналитики и оперативной координации между командами маркетинга, продаж и разработки. Лидеры рассматривают персонализацию не как стратегию одной кампании, а как системную возможность, интегрированную в коммерческий блок, когда доступ к данным есть у всей команды.
Вот что делают ведущие компании:
- Создают единую, динамическую систему клиентских данных. Интегрируют данные о взаимодействии с клиентами, поведенческие и транзакционные данные в постоянно обновляемые профили.
- Встраивают предиктивную аналитику в инструменты для работы с клиентами. На их основе строятся персональные рекомендации.
- Связывают персонализацию с аналитикой. Отслеживают влияние на скорость конверсии, продажи и удержание клиентов.
- Устанавливают механизмы управления. Чётко определяют, кто отвечает за данные и аналитику, чтобы иметь возможности для последовательного масштабирования.
Ключевая задача — внедрить гиперперсонализацию непосредственно в пользовательский опыт. Это могут быть динамические лендинги, товарные рекомендации, контекстные подсказки, сценарии типа «брошенная корзина» и персонализированные рекламные баннеры, которые адаптируются в режиме реального времени к поведению клиента. Лидерам следует рассматривать каждую точку контакта как возможность для персонализации. Подготовить сам контент, определить частоту, срочность и контекст сообщений помогут аналитика и ИИ.
Важно понимать, что каждый из трёх типов клиентов требует индивидуального подхода. Например, для привлечения адаптера, ориентированного на долгосрочные отношения, нужно предоставить отделу продаж данные из профиля клиента и предиктивную аналитику — чтобы спрогнозировать его возможные дальнейшие действия. Это укрепит лояльность и веру в стабильность. Инноваторам, которые ценят скорость и цифровую грамотность, следует предлагать персонализацию с использованием ИИ во всех каналах. А искателям, которые отдают приоритет бесшовному омниканальному взаимодействию и быстро уходят при возникновении трудностей, нужна персонализация, которая будет последовательной на протяжении всего процесса покупки.
Персонализация на этом уровне не может масштабироваться без автоматизации и расширенной аналитики. В этом может помочь как раз ИИ.
Искусственный интеллект для роста продаж
Если гиперперсонализация определяет чёткость конкурентного преимущества, то искусственный интеллект становится его усилителем.
Опрос показывает, что работа с ИИ уже вышла за рамки экспериментов. Примерно три четверти респондентов оценивают свой энтузиазм по поводу использования ИИ в B2B на уровне 8–10 баллов (как и в 2024 году).
Скорость внедрения ИИ растёт. 22% процента компаний сообщают, что уже используют возможности ИИ на полную мощность, по сравнению с 19% в прошлом году. А ещё 31% активно внедряют эту технологию. Только 5% заявляют об отсутствии планов по внедрению ИИ.
Пока отстающим внедрять ИИ мешают базовые ограничения — разрозненные данные, устаревшие технологические стеки и нерешительность сотрудников — лидеры чаще называют основными ограничениями риски и юридические аспекты. Это говорит о более серьёзном подходе к процессу.
Данные опроса показывают такую динамику работы с ИИ в ведущих компаниях:
Чем больше энтузиазма по поводу ИИ в компании, тем более высокий уровень его использования → более широкое использование ускоряет внедрение во всех подразделениях → если эффективность и доходы от этого растут, руководство увеличивает дальнейшие инвестиции → эти реинвестиции, в свою очередь, расширяют возможности и влияние.
Вот что делаю лидеры:
- Договариваются и мотивируют команду. Начинают с разработки чёткой концепции, которая связывает ИИ со стратегическими приоритетами. Руководство подаёт пример внедрения ИИ, чтобы укрепить доверие сотрудников и уменьшить скептицизм.
- Приоритезируют внедрение ИИ в процессы, связанные с ростом прибыли. Фокусируются на технологиях, которые напрямую влияют на рост и эффективность. При этом чётко определяют ответственные лица и KPI, поддерживаемые прочной системой управления и базой данных.
- Внедряют ИИ в повседневные рабочие процессы. Делают использование ИИ привычным, а не опциональным. Внедряют его на уровне конкретных ролей и показывают быстрые результаты — ощутимую ценность в повседневной работе.
- Заранее согласовывают действия ЛПР из разных подразделений. Обеспечивают тесное взаимодействие менеджмента с коммерческой и технологической командами по общим результатам. Системно и чётко отслеживают метрики эффективности, прибыли и клиентского опыта.
- Реинвестируют прибыль для увеличения конкурентного преимущества. Систематически реинвестируют прибыль в передовые возможности и квалифицированные кадры. Непрерывно развиваются для поддержания темпов и роста производительности.
Как и в случае с персонализацией, само по себе использование ИИ не даёт конкурентного преимущества. Преимущество получают те, кто системно внедряет ИИ в больших масштабах, интегрируя его в механизмы персонализации и продаж. В то же время, даже самая передовая работа с ИИ не может компенсировать отсутствие контроля и прозрачности в механизме формирования прибыли.
ABM-маркетинг под чётким управлением
Если гиперперсонализация обеспечивает точность, а искусственный интеллект — усиление, то без чёткого управления механизмом формирования прибыли даже передовые технологии с трудом обеспечивают стабильность.
Исследование McKinsey показало, что эффективнее всего в этом плане работает ABM-маркетинг (Account-Based Marketing), ориентированный на индивидуальную работу с клиентами. Хотя ABM сейчас широко распространён в B2B, данные показывают, что эффективность компаний и их доход сильно различаются исходя из способов управления этой стратегией. Компании, которые делают ставку на ABM в отделе продаж, на 5–10% чаще сообщают о более высоком росте доходов, чем те, кто использует общую MLG-стратегию (Marketing-Led Growth, рост за счёт маркетинга) или смешанную. 40% отстающих делят ответственность за прибыль между маркетингом и отделом продаж, и только 32% лидеров рынка делают то же самое. Командам продаж и маркетинга важно сотрудничать, но когда ответственность размывается, решения принимаются медленнее, а приоритеты и задачи выпадают из фокуса.
Вот что делают ведущие компании:
- Чётко определяют коммерческую ответственность за приоритетных клиентов. Назначают одного ответственного руководителя.
- Согласовывают стимулы и показатели между функциями. Создают общую ответственность за доход.
- Интегрируют ИИ и персонализацию в структурированные процессы. И избегают параллельных инициатив.
- Измеряют эффективность на уровне клиента. Обеспечивают прозрачность и быстро корректируют курс, когда необходимо.
В этом контексте управление — это не бюрократическая волокита. Это стабилизирующая сила, которая позволяет персонализации и ИИ масштабироваться единой системой.
Растущий разрыв в росте доходов и эффективности продаж между лидерами и отстающими — не результат постепенной оптимизации. Он отражает более глубокую перестройку механизма формирования прибыли. Лидеры объединяют персонализацию, масштабируемый ИИ и чёткое управление продажами на основе клиентских данных в единые системы, которые обучаются, адаптируются и накапливают конкурентные преимущества с течением времени. Для этого существуют специальные платформы — например, CDP Sendsay. Она позволяет объединить данные о клиентах из разных источников, на их основе сегментировать аудиторию и отправлять персонализированные рассылки через email, пуши, мессенджеры и SMS. На платформе есть возможности для автоматизации коммуникаций, A/B-тестирования и глубокой аналитики.
Что запомнить, чтобы расти
- Базовый набор действий, которые нужны, чтобы конкурировать на рынке B2B изменился.
- Омниканальность больше не что-то особенное, а само собой разумеющееся. Клиенты теперь пользуются в среднем десятью каналами в процессе покупки и ждут свободного переключения между ними. А противоречивая информация и отсутствие квалифицированной поддержки теперь основные причины ухода к конкурентам.
- 71% B2B-компаний продают онлайн, примерно треть их выручки — из цифровых каналов.
- Лидеры рынка в четыре раза чаще применяют персонализацию и значительно опережают конкурентов по внедрению ИИ в маркетинг.
- Гиперперсонализация, ИИ и чёткое управление коммерцией позволяют лидерам рынка наращивать конкурентное преимущество.
